De gemeente Almere wil haar dienstverlening verbeteren en het vertrouwen van inwoners en ondernemers vergroten. Daarom zijn 2 programma’s – Dienstverlening en Bouwen aan Vertrouwen – samengevoegd. Door deze samenwerking kunnen we slimmer werken en inwoners beter helpen.
In gesprekken met inwoners en medewerkers blijkt dat onze dienstverlening nog beter kan. Soms is het onduidelijk waar je als inwoner of ondernemer terechtkunt of wat je van de gemeente mag verwachten. Ook geven mensen aan dat er niet altijd genoeg persoonlijke aandacht is. Bij de gemeente werken afdelingen soms op verschillende manieren, wat voor verwarring kan zorgen.
We willen dat:
We richten ons op 3 dingen:
Als dit programma slaagt:
Dit vijfjarige programma helpt Almere een betrouwbare, toegankelijke en menselijke gemeente te worden. Door beter te luisteren, efficiënter te werken en de dienstverlening continu te verbeteren, zorgen we ervoor dat inwoners en ondernemers zich gehoord en geholpen voelen.
Lees het complete plan.
Voor optimale dienstverlening moet je de behoeften van de inwoners en ondernemers goed kennen, en ze zo goed mogelijk tegemoetkomen. Momenteel is onze dienstverlening nog niet consistent. Wel zijn we ons al veel bewuster van ons handelen. We leveren in een aantal processen en op een aantal producten al goede dienstverlening, met een goede klanttevredenheid. Maar in veel processen zetten wij de inwoner en ondernemer nog niet centraal. We denken nog niet genoeg mee. Dat leidt tot onlogische en inefficiënte processtappen, waar onze inwoners last van hebben. We voldoen nog niet aan hun verwachtingspatroon en dat resulteert vaak in ontevredenheid. Terwijl we streven naar een klanttevredenheid van minimaal 80% op onze producten en diensten.
Als we niet tot actie overgaan, zal het niveau van de dienstverlening op het huidige niveau blijven of zelfs dalen. Met dit programma laten we zien dat we onze dienstverlening actief willen verbeteren en willen bouwen aan vertrouwen.
Daarnaast helpen we met dit programma de afdelingen niet alleen om te denken vanuit de inwoner en ondernemer, maar ook om hun diensten en producten effectiever en efficiënter te maken. Zodat we doorlooptijden kunnen verkorten, en tijd overhouden om ook andere processen en producten te kunnen verbeteren.
Voor medewerkers is niet altijd duidelijk waar hun dienstverlening eindigt. Medewerkers gaan soms juist vanuit het dienstverleningsperspectief te ver in hun pogingen om te helpen. Dat kan weer ten koste gaan van de reguliere taken die dan blijven liggen. Soms is het nodig om een ‘nee’ te verkopen aan onze inwoners en ondernemers. Ook dat hoort bij het werk.
En waar kan men wel terecht? Vanuit dit programma kunnen wij handreikingen doen. We kunnen medewerkers helpen te beslissen wanneer ze kunnen doorverwijzen of overdragen, en waar hun dienstverlening stopt.
In het wethoudersoverleg van 9 september 2024 (tussen medewerkers en wethouders), is het conceptvoorstel Bouwen aan Vertrouwen besproken. De programma’s Dienstverlening en Bouwen aan Vertrouwen hebben veel overlap. Daarom hebben beide programma’s de handen ineengeslagen voor een betere onderlinge afstemming. Afdelingen krijgen hierdoor geen dubbele taken bij het uitvragen en uitvoeren van projecten. Zo proberen we onze dienstverlening zo min mogelijk te belasten.
We willen een lerende organisatie worden die zichzelf verbetert door lessen te trekken uit patronen, klachten en signalen. De opdracht voor Bouwen aan Vertrouwen is het vergroten van het vertrouwen van de inwoners door betere dienstverlening. Daar is een cultuurverandering voor nodig. Deze verandering duurt jaren.
Politiek en bestuur moeten ruimte bieden om dit proces te doorlopen. Concreet betekent dit dat bestuur en politiek beseffen dat om verbeteringen door te voeren, er eerst geïnvesteerd moet worden in tijd (en dus mensen). We doen een voorinvestering in bemensing. Dat kan wel als tijdelijk gevolg hebben dat er een onderbezetting is, of dat er tijdelijk meer mensen ingezet moeten worden. Maar uiteindelijk levert het duidelijke verbetering op.
We hebben nog een leerweg te gaan voordat wij de stabiele basis hebben gecreëerd waarop alle medewerkers uniform werken en handelen, op zijn minst op ons gewenste basisniveau voor dienstverlening. Om zo altijd maatwerk te kunnen leveren, niet alleen op onderdelen.
"Om een visie om te zetten naar tactische en operationele veranderingen, moeten we kijken naar onze werkprocessen, ons eigen handelen en naar onze manier van denken. Doen we wat er echt nodig is, of voldoen we slechts aan wettelijke regels?"
Op 27 januari 2022 is naar aanleiding van een motie van de raad, het College van Herstelexperts (Herstel) opgericht. De raad wil dat mensen die door de overheid benadeeld zijn, een structurele rol spelen bij het verbeteren van het overheidsfunctioneren. Slachtoffers van het overheidsbeleid kunnen het beste verwoorden waar de overheid heeft gefaald en hoe de relatie tussen overheid en slachtoffers hersteld kan worden. Het College van Herstelexperts kreeg de opdracht om een implementatieplan voor Bouwen aan Vertrouwen te formuleren. Dit resulteerde in de Handreiking Bouwen aan Vertrouwen (Bijlage 4). De kern van deze handreiking is als volgt samen te vatten:
“Het vertrouwen van inwoners van de gemeente zal niet veranderen zonder dat er veranderingen worden doorgevoerd bij de gemeente.”
Die gewenste veranderingen hebben te maken met zowel het DNA als met de grondhouding van de ambtenaren die de gemeente vertegenwoordigen. De handreiking is als een opdracht aan de gemeente geformuleerd:
“Ga aan de slag met een cultuur- veranderingstraject om het DNA van de organisatie en de grondhouding van de medewerkers van de gemeente Almere te veranderen met als doel een menselijke overheid met rechtwaardige dienstverlening die het vertrouwen van inwoners in de gemeente herstelt.”
Uit een conferentie en rondetafelgesprekken kwam een aantal principes naar voren. Zo ontstond het Palet van vertrouwen (bijlage 2), met 7 leidende principes die richting geven aan een nieuwe manier waarop professionals, partnerorganisaties en inwoners met elkaar omgaan.
Samenvattend luidt onze probleemstelling voor de gemeentelijke dienstverlening als volgt:
“Onze inwoners en ondernemers weten niet altijd meteen waar zij aan toe zijn. Dat doet afbreuk aan het vertrouwen in de lokale overheid, de gemeente. Daardoor kunnen wij als gemeente niet altijd in één keer de juiste diensten en producten leveren, gevraagd en ongevraagd.”
Als er een probleem ontstaat, zijn wij van nature gewend om direct in oplossingen te schieten. Vaak verliezen we hierbij het ontstaan of de kern van het probleem uit het oog. Hierdoor komt er een snelle (tijdelijke) oplossing vanuit 1 perspectief, zonder deze oplossing te toetsen aan de realiteit en wat er werkelijk nodig is.
Binnen korte tijd zal de pleister loslaten en doet het probleem zich weer voor. Door dit gegeven is het belangrijk om in plaats van een pleister hechtdraad te zijn. Anders gezegd: een duurzame oplossing voor de lange termijn. Bij het hechten komen meerdere perspectieven samen en vormen de ervaringskunde en de doorgaans gebruikte theorie of wetenschap samen het uitgangspunt.
Aansluitend op de probleemstelling luidt de visie van de gemeente Almere op dienstverlening als volgt:
"De gemeente Almere biedt persoonlijke, toegankelijke en proactieve dienstverlening. Er is ruimte voor menselijke maat. Wij bieden betrouwbare en passende dienstverlening voor iedereen. Dit doet de gemeente door standaardisering en digitalisering waar dat kan en persoonlijke dienstverlening als dat nodig of gewenst is."
Er is ruimte om te kunnen repareren, als we hier maar van leren. Onze medewerkers
veranderen hun DNA en grondhouding om deze dienstverlening waar te kunnen maken in de weerbarstige praktijk van regels en alledaagse werkelijkheid.
In Almere willen we passende dienstverlening voor iedereen. Dat kan alleen als we het samen met de inwoners en ondernemers doen. Dit doen we door te vragen en te luisteren. Veel van wat we als gemeente doen, heeft invloed op inwoners en ondernemers. De medewerkers van de gemeente hebben hierin een bepalende rol. Van de medewerker bij het Klantcontactcenter die de telefoon opneemt, tot de medewerker Burgerzaken die een geboorte vastlegt en de schoonmaker in de hal van het stadhuis. Of de jurist die beslist over een bezwaarschrift bij een afgewezen aanvraag.
Dienstverlening van de gemeente Almere staat gelijk aan hulp bieden aan het publiek. Dat betekent:
Hiermee helpen we inwoners en ondernemers om volwaardig te kunnen leven. Denk bijvoorbeeld aan wonen, werken, leren, stemmen, trouwen, sporten en ontspannen.
We bieden de inwoners en ondernemers wat er echt nodig is en dichten de kloof tussen regels en praktijk. Daarvoor zijn we nieuwsgierig, open en zorgvuldig. We vertrouwen elkaar en zijn samen verantwoordelijk voor goede dienstverlening. Hiervoor leveren we zoveel mogelijk informatie en diensten digitaal en volgens heldere standaarden.
De systemen van de overheid zijn gericht op het helpen van mensen vanuit de kaders van de wet- en regelgeving en het signaleren van fraude. Uit deze systeemefficiëntie komt een fundamenteel wantrouwen naar voren. Dit is in de praktijk voelbaar voor zowel de inwoners als de gemeente.
Wat nou als we ons vanuit het systeem richten op ‘mensefficiëntie’? Als een mens centraal staat, dan kan er vertrouwen worden opgebouwd en onderhouden. Als we meer mensen in één keer goed kunnen helpen, is er meer tijd voor diegenen die meer aandacht nodig hebben. De inwoners en ondernemers die meer aandacht willen of nodig hebben, benaderen we persoonlijk. We kiezen ervoor de mens niet ondergeschikt, maar juist leidend te laten zijn. Zo leveren we dienstverlening vanuit de voorkeur van kanalen van onze inwoners en ondernemers.
We begrijpen de ander en kunnen goed inschatten of er maatwerk nodig is. We vragen en luisteren naar wat de ander nodig heeft, en we handelen ernaar. Wij staan open voor suggesties, vragen en feedback van de inwoners, ondernemers, partnerorganisaties en van collega’s. Zo kunnen we helpen de vraag concreet te krijgen. Dat is de nieuwe basis, zowel van buitenaf als vanuit de organisatie zelf. Daarom werken we afdelingsoverstijgend. Collega’s zoeken elkaar op, ook buiten de eigen afdeling. We zoeken samen naar de oplossing of zorgen voor een ‘warme overdracht’. Daarmee is onze werkwijze betrouwbaar en efficiënt.
De digitaliseringsstrategie (bijlage 1) sluit aan op dit plan. Persoonlijk en gepersonaliseerd is niet voor niets één van de pijlers. Daaronder valt bijvoorbeeld het standaardiseren van processen met feedback van de doelgroep en het toetsen van de beleving van inwoners en ondernemers om de dienstverlening blijvend te verbeteren.
Bij een eenduidige werkwijze meten én weten we de behoefte van onze inwoners en ondernemers.
We kunnen nooit aan de behoeften van alle inwoners en ondernemers tegemoetkomen omdat wij met beperkte middelen werken, we ons aan wettelijke regels moeten houden en we een politiek bestuurlijk organisatie zijn waarin politieke keuzes worden gemaakt. Maar op deze manier komen we wel het grootste deel van onze inwoners en ondernemers tegemoet.
We zijn bereikbaar en toegankelijk voor alle Almeerse inwoners en ondernemers: aan de balies, aan de telefoon, digitaal via de website, op social media, en in de stad, wijk of thuis. En we toetsen of wij de servicebeloften halen. We leggen onze procedures uit, en we zijn duidelijk over wat wel en wat niet kan. We hebben een hartelijke en open houding en kunnen bij contacten met inwoners en ondernemers de boodschap duidelijk vertellen en beschrijven, in begrijpelijke taal. We werken aan een website, waarbij de informatie duidelijk, begrijpelijk en vindbaar is.
We zijn zelf van begin tot eind verantwoordelijk voor inlevende dienstverlening. Dat betekent dat we gastvrij zijn in het stadhuis. Inwoners, partners en ondernemers mogen ons hierop aanspreken, zodat wij dit meenemen in onze feedbackloop. Op basis van gelijkwaardigheid, ervaring, deskundigheid, vakmanschap en goed luisteren bieden we passende hulp. We nemen levenservaring mee in de uitvoering van ons werk. Dit zijn ook de uitgangspunten van het Palet van vertrouwen (bijlage 2). Het gaat hierbij om het terugwinnen van het vertrouwen van de inwoners door te doen wat we zeggen en te zeggen wat we doen. En: wat is nu de volgende stap? Wat kun je van ons verwachten? Dus: wij bouwen aan vertrouwen. Wij betrekken de Herstelexperts bij initiatieven. Wij hanteren een wijkaanpak.
Op een laagdrempelige manier zorgen wij dat we in de buurt zijn. De wijkwerkers van de wijkteams in Almere vertegenwoordigen diverse zorg- en welzijnsorganisaties in de wijk. Samen met inwoners zoeken zij naar praktische oplossingen. Als dat nodig is wijzen ze de weg naar professionele hulp.
In de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden kan het zijn dat medewerkers selectief luisteren. Hiermee wordt niet gezegd dat zij niet geïnteresseerd zijn, maar dat alleen bepaalde woorden worden gehoord die aansluiten bij het kader waarnaar de behoefte wordt vertaald. Hierbij mist de medewerker het hele verhaal en de mogelijkheid om de vraag achter die vraag te kunnen stellen, en er antwoord op te krijgen. Horen bestaat uit 2 elementen: dieper luisteren en begrip tonen. Door deze 2 elementen te combineren wordt menselijkheid geen onderdeel van een
functie, maar onderdeel van de persoon die een medewerker is.
Door meedenken en vooroplopen verbeteren we de dienstverlening op een duurzame manier. We onderzoeken wat er nodig is en waar de behoefte van de inwoner ligt. We bieden (gecombineerde) diensten en producten waar men op recht heeft, nog voor de vraag gesteld wordt. Lukt het niet digitaal? Dan kunnen we je ook op een andere manier helpen.
We leren van ervaringen met inwoners- en ondernemerscontacten. Hierbij sturen we inventief bij voor verbetering. We passen waar nodig participatie toe. We informeren niet alleen, maar we betrekken onze inwoners en ondernemers professioneel en op tijd.
We hanteren de Almeerse Informele Aanpak. We hanteren servicebeloften binnen de wettelijke termijn. Het liefst nog iets sneller. We pakken binnen de servicebeloften de telefoon aan om onze inwoners en ondernemers te woord te staan. We werken slagvaardig en vanuit de bedoeling, waarbij we doen wat nodig is en dus verder kijken dan alleen wet- en regelgeving. Zo zorgen we samen voor een inlevende dienstverlening die meegroeit met de stad!
Het doel van dit programma is het verbeteren van de dienstverlening van de gemeente
voor de komende 5 jaar. Waarbij we rekening houden met cultuur, structuur en sturing.
Daarmee bouwen we aan vertrouwen van onze inwoners en ondernemers. Deze 3 elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en nodig voor een goede borging. Immers, zonder structuur is een cultuurverandering niet mogelijk. Want wat zijn de standaarden? Wat wordt er van je verwacht? En: zonder sturing is de verandering slechts vluchtig.
Wij zijn een menselijke overheid met een rechtwaardige dienstverlening die het vertrouwen van inwoners in de gemeente herstelt. In het toekomstige DNA van de gemeente Almere maakt de organisatie plaats voor een brede helpende houding.
Wij hebben een werkstructuur waarbij de inwoner centraal staat en waarin we voldoen aan de behoefte van onze inwoners en ondernemers, waar we kunnen. We bieden een structuur voor standaardprocessen en een omgeving waarin we maatwerk kunnen bieden. En dat maatwerk leidt tot het verbeteren van de standaarden.
Wij zijn in staat als organisatie om onze processen vanuit inwonersperspectief in te richten.
Wij hebben het overzicht op onze inwoners- tevredenheid en zijn in staat snel te doen wat nodig is.
We zijn in staat onderlinge verbanden te zien.
Door het invoeren van een feedbackloop bij bijna alle vormen van dienstverlening, wordt de verandering een doorgaand proces, dat met goede sturing, continu verbetert. We vragen naar signalen van onze inwoners, ondernemers en collega’s en doen er ook wat mee. We passen daarop onze processen en producten aan, en koppelen dit terug. Zo kunnen wij toetsen of de aanpassingen ook waarde opleveren.
De programmering valt of staat met de medewerking van de afdelingen en de directie.
De hulpvraag moet gedragen worden, en de voorwaarde is dat er commitment wordt
afgegeven op de beschikbaarheid van benodigde medewerkers. Er is bij veel afdelingen al een hoge werkdruk, en een tekort aan mensen.
Toch is het belangrijk dat we tijdelijk tijd en mensen vrijmaken, om zo een efficiëntieslag te maken en daardoor ruimte te creëren. Die ruimte zorgt ervoor dat er middelen vrijkomen, die wij dan weer kunnen inzetten, om verder te verbeteren. Daarom is het belangrijk dat de directie stuurt, onder andere door het verwerken van deze aanpak in de afdelingsplannen en in de klankbordgesprekken. We hebben top-down commitment nodig en de aanpak is bottom-up.
Voor deze uitdaging is een ‘agile aanpak’ het meest wenselijk. Stapsgewijs toewerken naar resultaten, waarbij samenwerking en samenhang sleutelwoorden zijn. Omdat we de agile aanpak hanteren, is niet altijd vooraf bekend wat de precieze stappen zijn. Wel moeten de doelen, de scope en de resultaten vooraf worden afgestemd met de afdeling. Dit sluit precies aan op de organisatie, om te werken vanuit de bedoeling, in plaats van alleen de regels te volgen. We raadplegen onze inwoners en ondernemers waar het kan vooraf, en toetsen tussentijds. We sturen bij tijdens het project, niet pas achteraf.
We verbeteren de dienstverlening, naar een uniforme standaard. Dit houdt in:
We stellen de klantbeleving centraal vanuit een concreet uitvoeringsplan dat geïmplementeerd is in de organisatie, in samenwerking met het ambitieteam Persoonlijk en gepersonaliseerd (digitaliseringsstrategie).
Het programmateam helpt de afdelingen hun dienstverlening te verbeteren. Waarbij we top- down commitment op de aanpak en inzet vragen, en bottom-up vragen om input van medewerkers uit de operatie. Zodat de veranderingen door
de juiste mensen worden doorgevoerd en de sturing en cultuurverandering ook vanuit het management wordt gestimuleerd. Per afdeling kijken we wat er nodig is, en passen daar onze instrumenten op aan.
We denken groot, maar we starten klein. Door uitproberen en meten komen we erachter wat werkt, waarom het werkt, en wat we beter anders kunnen aanpakken. Op deze manier houden we de risico’s klein. We gaan pas uitbreiden als we weten of het werkt. Zo kunnen we onze successen vergroten, versterken en verbinden met elkaar. Zodat we komen tot een positieve olievlek, die steeds verder uitbreidt.
En zo blijven we ons lerend vermogen vergroten.
Het programma Dienstverlening heeft een aantal instrumenten beschikbaar, waaruit de afdelingen een keuze kunnen maken. Dat zijn bijvoorbeeld de klantreis, de klantarena, intervisie, procesoptimalisatie en focusgroepen, bedoeld om de klantbeleving te bevorderen.
De inspanningen die nodig zijn voor het nastreven van de doelen, verschillen per afdeling en per onderwerp. Daarover moeten vooraf afspraken worden gemaakt, onder meer over de beschikbare uren vanuit de afdelingen zelf. De faciliterende rol en de kartrekkende rol komen vanuit het programma Dienstverlening. De uitvoering moet vanuit de afdelingen komen. Daar zit immers de leerbehoefte. Dit is een voorwaarde voor een goede borging.
Een alternatieve strategie voor de agile methode is de watervalmethode, waarbij er van tevoren goed wordt nagedacht over de resultaten en aanpak. Iedereen weet vooraf precies wat er wordt verwacht, en welke rol men bekleedt.
De kanttekening hierbij is dat bij deze aanpak de stappen vooraf al helemaal vaststaan. Er is weinig ruimte om tussentijds te wijzigen. En
pas aan het eind van het gehele traject wordt er opgeleverd. Hierdoor ontbreekt de flexibiliteit om tussentijds te toetsen en bij te sturen, als dat nodig blijkt.
Waardevoller is het om met elkaar de doelen vast te stellen en gaandeweg de aanpak te bepalen. Zodat we wendbaar blijven en makkelijker kunnen bijsturen. Zo kunnen we de verschillende afdelingen maatwerk voor verbetering aanbieden. Dat is pas dienstverlening.
Doordat we de agile aanpak hanteren (vooraf en tussentijds toetsen bij stakeholders (belanghebbenden), tijdig bijsturen) is dit programma goed in staat om flexibel te zijn. Stakeholdermanagement is hierbij heel belangrijk, waarbij wel de stip op de horizon altijd in het vizier moet blijven.
We kiezen voor een veranderstrategie volgens het stappenmodel van de Theory of Change, waarbij de stip op de horizon wordt gezet, en de weg ernaartoe in grote lijnen. Deze strategie is uiteengezet in 7 stappen:
Het programma werkt per proces of per dienst of product. Daar, waar de afdelingen ons nodig hebben. Gedurende dit proces stellen we tussentijds bij, om zo de waarde te blijven leveren, met en voor onze inwoners. De geleerde lessen en bevindingen nemen we mee in de daaropvolgende processen, producten en diensten, zodat wij ook intern ons verbeterproces blijven volgen. En dat koppelen we terug aan de betreffende inwoners en ondernemers. Daarnaast houden we ook presentaties, waar alle medewerkers welkom zijn. Zo delen we onze kennis en ervaring, en verwachten we ook anderen te inspireren, die nog niet met deze aanpak bekend zijn.
We kiezen voor een regievorm. Deze vorm heeft als belangrijkste focus doelgerichtheid. Dit is ondersteunend voor organisaties die sturen op activiteiten (dienstverlening).
Ook is dit goed geschikt om samen met de digitaliseringsstrategie inventief en innovatief veranderingen door te voeren.
Ambtelijk opdrachtgever is de afdelingsmanager Communicatie. De programmamanager is opdrachtnemer.
Verantwoordelijk voor het aansturen en behalen van de programmadoelen en aanbrengen van samenhang tussen de verschillende projecten. Taken:
Op de (al bestaande) regietafels per domein wordt de dienstverlening besproken. Hier stemmen wij met de betreffende afdelingen af welke programmering we volgen en zetten we deze uit in de tijd. Hier wordt ook gerapporteerd op de voortgang, behaalde resultaten en eventuele vraagstukken.
Deze mensen zijn ons collectief (extern) geweten. Zij vertegenwoordigen deels onze inwoners, en zorgen voor de externe blik. Zij toetsen de doelstellingen en uitvoering op effectiviteit en op de door te voeren veranderingen. Taken:
Taken:
De samenstelling van het projectteam is per project verschillend. De projectleden
komen ‘uit de business’. Zo zorgen we ervoor dat de opgedane kennis en ervaring binnen de betreffende afdeling beklijft en geborgd wordt. Denk hierbij aan de operationeel experts, procesadviseur, beleidsadviseurs van een bepaalde afdeling, of een jurist of communicatieadviseur. Taken:
Het tempo van de veranderingen en resultaten moet hoog blijven. Liever kleine stapjes, die waarde opleveren, dan langdurige trajecten, die pas achteraf inzage leveren over de voortgang. We moeten ervoor zorgen dat we maandelijks aantoonbaar waarde aan het opleveren zijn. Dat kan zijn dat we inzichten hebben verkregen, teksten op onze website hebben aangepast of plannen bij inwoners of ondernemers hebben getoetst. Per project moeten we dus een planning opstellen, met een grote afhankelijkheid van de beschikbaarheid van medewerkers van de betreffende afdelingen.
De samenstelling van een projectteam is dus verschillend, en wordt vooraf afgestemd als het onderwerp en de aanpak bekend zijn. Belangrijk is dat we voortgang behouden, dus dat er op reguliere basis voor een bepaalde tijd commitment wordt afgegeven.
Zoals we al aangaven, is de communicatie met onze inwoners en ondernemers die gebruik maken van onze dienstverlening broodnodig. We toetsen daarmee of wij de juiste dingen doen, en of wij de dingen juist doen. De terugkoppelingslus die wij invoeren, draagt daar duidelijk aan bij en zorgt dat de samenwerking tussen de gemeente, partners, inwoners en ondernemers gelijkwaardig verloopt.
Jaarlijks stellen wij een rapportage dienstverlening op, die wij presenteren aan de raad. Daarin staat de klanttevredenheid over de meest afgenomen producten en diensten, zoals meldingen openbare ruimte, onze telefonische bereikbaarheid, vergunningen en onze digitale dienstverlening. Ook tevredenheid over bejegening en doorlooptijden worden vermeld. Dit is een goed meetinstrument om onze jaarlijkse voortgang te kunnen aantonen.
Per kwartaal wordt de voortgang met de wethouder besproken. Bijzonderheden en resultaten worden gedeeld.
De lijntjes zijn kort, de programmamanager heeft wekelijks, zo niet dagelijks contact met de projectleiders en de herstelexperts. We richten een agile communicatiestructuur in, waarin wekelijkse en dagelijkse stand-ups zijn georganiseerd, en gecommitteerd worden bijgewoond. Daarin wordt besproken: wat heb je de afgelopen periode (week of dag) gedaan, wat ga je nu doen, en wat is je hulpvraag. Deze bewezen aanpak zorgt voor focus en constructieve feedback.
Dit programma heeft een hoge haalbaarheid. Afdelingen geven nu vaak het signaal dat zij een centraal dienstverleningsbureau missen. Waar kun je terecht voor hulpvragen, informatie, een kennisplatform? Momenteel zijn deze diensten versnipperd in de organisatie terug te vinden. Dienstverlening wordt als belangrijk gezien binnen de organisatie, maar waar begin je met organiseren? Er is behoefte aan een centraal gecoördineerd orgaan, dat afstemming vindt met de stakeholders en voorwerk verzorgt zoals het bijeenbrengen van data. Het orgaan kan van daaruit een gefundeerd advies geven over de te behalen doelen en de methodieken om deze te behalen.
We doen het goed, of we doen het niet. In de praktijk hebben we geleerd dat een grondige aanpak waarbij alle 3 de elementen cultuur, structuur en sturing worden meegenomen, de best geborgde resultaten behalen. Binnen de POK-middelen is de post systeemleren opgenomen. Deze middelen worden ingezet om de organisatie te helpen om samen met inwoners en ondernemers te werken aan betere dienstverlening. Daarnaast is een post Herstelexpertise en ondersteuning opgenomen. Deze is bedoeld om menskracht op het gebied van herstelexpertise te bekostigen.
De begroting is opgenomen in Bijlage 5.
Dit programma leidt tot een verbeterde standaardwerkwijze, ontwikkeld in lijn met de digitaliseringsstrategie, met als doel de klantbeleving centraal te stellen en onze dienstverlening te versnellen. Ook zorgt het programma dat wij patronen herkennen in maatwerk, zodat wij daarin ook kunnen standaardiseren. Op deze wijze zijn we ook beter in staat de (veranderende) klantbehoefte te herkennen, en daar beter op in te spelen. En het kennen van de klantbehoefte wordt ingezet om juist de cultuurverandering en de sturing op de nieuwe werkwijzen te borgen. Winst voor onze inwoners en ondernemers, en winst voor onze interne organisatie.
Allereerst dragen wij bij aan een positieve klantbeleving. Omdat we zeggen wat we doen, en dat we doen wat we zeggen, bouwen wij aan het herstel van vertrouwen van onze inwoners en ondernemers, in de gemeente.
Bijkomende effecten zijn het verhogen van de efficiëntie, omdat we ook de werkprocessen en werkafspraken raken, die we gelijk zo veel mogelijk kunnen optimaliseren. Daarnaast dragen wij bij aan het veranderen van de mindset. Hierdoor kijkt men kritischer naar het eigen werk, en komt men juist daardoor sneller en met meer verbetervoorstellen.
Waar nodig gaan we de samenwerking aan met andere afdelingen, om zo de integraliteit te bevorderen. Denk bijvoorbeeld aan het inzetten van het team Informatiemanagement en Processen (I&P) om de processen te optimaliseren. Of aan de afdeling Communicatie, als het gaat om het verbeteren van de uitgaande brieven.
We houden ook goed het projectenportfolio vanuit de digitaliseringsstrategie in de gaten, zodat we de timing van onze programmering afstemmen en samenvoegen, waar dat mogelijk is. Vooraf al afbakenen zorgt ervoor dat de motivatie van de afdelingen belemmerd wordt. Beter is het te kijken naar wat willen we bereiken. De doelen en de acties die we daarop uitvoeren, zorgen voor een afbakening on the job. Zo bestendigen we de agile manier van werken.
We willen voorkomen dat medewerkers ‘verandermoe’ worden. Er is al zoveel gaande bij de verschillende afdelingen. Daarom moeten we goed kijken naar het waarom, de timing en what’s in it for them. Zodat zij gemotiveerd blijven. Ook hier zijn afstemming en continu verbeteren de toverwoorden.
Wat we wel willen bereiken is dat we onszelf met de expertise van de medewerkers verbeteren. Zij weten als geen ander wat er anders kan. Dat met elkaar bereiken geeft energie, kansen en ruimte om verder door te verbeteren.
Samenwerken is elkaar versterken!
Ambitie digitaliseringsstrategie, Persoonlijk en gepersonaliseerd
We realiseren de ambitie Persoonlijk en Gepersonaliseerd aan de hand van 5 sporen:
De leidende principes zijn:
We werken samen met inwoners, vrijwilligers en professionals aan wat er nodig is en behandelen elkaar met respect en zonder vooroordelen.
We nemen de tijd om goed te luisteren naar verhalen en vragen van inwoners en letten daarbij op belangrijke levensterreinen.
We waarderen en gebruiken kennis en ervaringen van inwoners om ze beter te helpen en om van te leren.
We vertrouwen op de kennis en (praktijk)ervaring van professionals om te doen wat echt nodig is; mensen zijn daarbij belangrijker dan regels.
We hebben overzicht in wat er in de ondersteuning van inwoners gebeurt en alle professionals van de gemeente voelen zich verantwoordelijk voor proces en eindresultaat.
We zeggen wat we doen en doen wat we zeggen; we geven duidelijke en eerlijke informatie.
We zorgen dat inwoners zich welkom en veilig voelen in het contact met de gemeente en partnerorganisaties.
Alle plannen duidelijk op een rijtje. “Vermenselijk gezamenlijk de organisatie en begin bij jezelf, daarna volgt de rest.”
Aanbeveling van de Ombudsman: het is heel belangrijk dat we goed luisteren en horen wat de eigenlijke vraag is. Alleen dan hebben we echt contact en kunnen we dienstbaar zijn.
Geef medewerkers tijd om te zien, voelen en ervaren hoe het ter plekke is, dus bij de inwoner, aanvrager, ondernemer etc. Het Gouden Oor
is een instrument om te meten of wij goed luisteren. We willen dit oppakken en alle afdelingen een quickscan laten afleggen.
Bij een klantreis (inwonerreis) wordt vanuit het perspectief van de inwoner en ondernemer gekeken hoe een product of dienst verleend wordt. Van daaruit worden verbeteringen doorgevoerd.
Binnen de digitaliseringsstrategie is het spoor Persoonlijk en gepersonaliseerd bedoeld voor het verbeteren van de digitale dienstverlening. Gedacht kan worden aan de digitale formulieren en diensten. En extra aandacht aan de vindbaarheid op de website.
Het gaat hierin om het terugwinnen van het vertrouwen van de inwoners door te doen wat we zeggen en te zeggen wat we doen. Wij volgen het college van herstelexperts bij initiatieven.
Gedacht kan worden aan stress-sensitieve dienstverlening.
Hierbij gaat het er vooral om dat onze dienstverlening voor iedereen is. Dat gaat zowel om fysieke als digitale toegankelijkheid als om bejegening.
Aanbeveling van de Ombudsman: wanneer we denken in mogelijkheden, kan er altijd meer. Dus laten we intern kijken hoe we situaties kunnen ‘omdenken’.
Alle medewerkers en bestuurders van de gemeente gaan minstens 1 keer per jaar op werkbezoek in de stad. We organiseren wilde woensdagen (de stad in) waarop alle medewerkers kunnen intekenen. We gaan in gesprek met informele leiders in Almere voor het open gesprek.
Dit gaat niet alleen om het begrijpelijk en leesbaar herschrijven van brieven, maar ook om vernieuwende vormen van de briefinhoud overbrengen. Deze brieven worden getest door inwoners en ondernemers. Gedacht kan
worden aan visuele standaardcommunicatie en videocommunicatie. We startten al bij de brieven van de afdeling Werk en Inkomen. In 2025 volgen de afdelingen VTH, Burgerzaken en Belastingen.
Onze hal is statig, groot en zakelijk. Het creëert eerder afstand dan dat het uitnodigt binnen te komen. Wij willen dat de hal zo wordt
ingericht dat mensen zich thuis voelen en goede gesprekken (durven te) hebben.
We werken aan afdelingsoverstijgend werken. Ook verwachten we in houding en gedrag eigenaarschap en dat regelruimte gegeven
en gepakt wordt. Alle afdelingen hebben een quickscan op de functieprofielen uitgevoerd en de competenties zijn gecheckt.
Bij het behandelen van klachten, die we voortaan zien als verbetermogelijkheden, is er altijd een les te leren. Dat is de feedbackloop. Dus leren van klachten wordt de standaard. Niet alles is makkelijk, soms is het moeilijk het algemeen belang te dienen bij een schrijdend individueel verhaal. Maak dit inzichtelijk en deel dit in intervisiegesprekken.
Het gaat hierbij om het bellen van inwoners, en dan vooral bij afwijzingen, als voorbereiding op een besluit. Hierbij telt ook het kunnen voeren van moeilijke gesprekken met inwoners en het verantwoordelijk zijn voor het geven van het antwoord op de vraag. Deze aanpak geldt voor alle afdelingen.
De volgende zorgpunten krijgen ook in 2025 de volle aandacht: terugbellen en opnemen tweede lijn, doorlooptijden, meldingen openbare ruimte, verbeteren van de vindbaarheid op de website.
Alle bedragen zijn in duizendtallen.
| Onderdeel | 2024 | 2025 | 2026 | 2027 | Totaal |
|---|---|---|---|---|---|
| Budget CvH experts, betaald uit POK Systeem leren (Actielijn 3) | 66 | 400 | 400 | 400 | 1266 |
| Herschrijven standaard brieven, betaald uit POK Systeem leren (Actielijn 3) | 54 | - | - | - | 54 |
| Ontdekkingsteams, betaald uit POK Systeem leren (Actielijn 3) | 62 | - | - | - | 62 |
| WMO ontdekkingsteam, betaald uit POK Systeem leren (Actielijn 3) | 36 | 74 | 74 | 74 | 258 |
| Uitbreiden informele aanpak en Gouden Oor, betaald uit POK Systeem leren (Actielijn 3) | 20 | 50 | 50 | 50 | 170 |
| Inzet CvH experts, POK Versterking integraal werken sociaal domein (Actielijn 5) | 50 | 334 | 400 | 600 | 1.384 |
| Totaal Lias | 288 | 858 | 924 | 1.124 | 3.194 |
