Hoe kunnen we als gemeente het vertrouwen van inwoners in de overheid helpen herstellen? Die vraag leidde in Almere tot een set van leidende principes die de ambtenaren gidsen in het werk.
Dit is geen advies bedacht door beleidsadviseurs, maar een gezamenlijk vormgegeven bottom-up proces dat systemische fouten blootlegt.
Dit is geen klassiek implementatieplan, maar een door mensen gedragen en vanuit ervaring geschreven handreiking om bruggen te bouwen tussen overheid en inwoner.
Dit is geen vrijblijvende handreiking, maar een expliciete opdracht aan de gemeente om zich langs nieuwe kernwaarden te veranderen door nu tot actie over te gaan.
- Het College van Herstelexperts
Deze handreiking kent een lange aanloop, daar nemen we je graag in mee. In de kinderopvangtoeslagaffaire (KOTA) is tienduizenden ouders ongekend onrecht aangedaan. Dat had met de Belastingdienst te maken. Maar ook andere overheden en instanties zoals de gemeente Almere hebben dingen gemist die er aan de hand waren. Zo is mensen de toegang tot de schuldhulpverlening ontzegd omdat de gemeente de fraude indicatie van de Belastingdienst blindelings volgde. En zo werd uiteindelijk ook het vertrouwen in de gemeente als meest nabije overheid geschaad.
Aanleiding voor wethouder Froukje de Jonge om een werkconferentie Bouwen Aan Vertrouwen te organiseren om te verkennen wat er aan het geschonden vertrouwen gedaan kon worden. Dit vanuit de volgende probleemstelling:
“Er bestaan aanwijzingen dat beleid en uitvoeringspraktijk in Almere – ondanks goede bedoelingen, en op onderdelen aansprekende resultaten - nog een slag kan maken naar een menselijke en rechtvaardige overheid die signalen tijdig oppakt, zich vrij voelt te doen wat echt nodig is en vanuit de bedoeling te werken wanneer regels niet langer helpen. Medewerkers moeten zich vrij voelen om de beschikbare ruimte te gebruiken die er is in wet- en regelgeving, om ongelijke gevallen ook ongelijk behandelen, c.q. aansluiten dat bij wat nodig is.”
Het kabinet Rutte III trad af op 15 januari 2021 over de KOTA. Een paar maanden later startte het traject om tot een werkconferentie te komen waarbij de hulp werd ingeroepen van Movisie, kenniscentrum voor het Sociaal Domein.
In diezelfde periode waarin de gemeente probeerde in contact te komen met gedupeerden van de KOTA, ontstond er bij ons als getroffen ouders zelf het initiatief om elkaar te steunen en te helpen. Daar waar de gemeente en haar samenwerkingspartner De Schoor vaak nee te horen kregen als gevraagd werd of mensen hulp nodig hadden, bleek op onze wekelijkse bijeenkomsten dat vrijwel alle ouders hulp nodig hadden. Zo ontstond er contact tussen ons als ouders en de gemeente, die ons uitnodigde voor de werkconferentie.
De werkconferentie vond plaats op 25 januari 2022, nog middenin de Corona periode. Hoewel het merendeel van de mensen digitaal aanwezig waren, zat een kleine groep genodigden uit de systeem- en leefwereld fysiek in het stadhuis. Echter zaten zij gescheiden van elkaar in aparte ruimtes. Hoogtepunt was de brug die Prinses Laurentien van de Number 5 Foundation sloeg tussen beide werelden door van de ene kamer naar de andere te lopen om zo verbinding te maken.
Rondom de werkconferentie werden rondetafelgesprekken georganiseerd met inwoners, ambtenaren en partners. Uit de conferentie en rondetafelgesprekken kwam een aantal principes naar voren. Zoals het belang van gelijkwaardigheid en het gevoel niet gehoord te worden, maar ook dat je het als gemeente niet meer allemaal zelf kan, of moet willen, doen. Zo ontstond het Palet van Vertrouwen met zeven leidende principes om richting te geven aan een nieuwe manier om met elkaar om te gaan als professionals, partnerorganisaties en inwoners.
Gelijktijdig werd door een motie vanuit de raad op 27 januari 2022 formeel het College van Herstelexperts (CvH) opgericht. De raad wilde een structurele rol voor overheidsgedupeerden in het verbeteren in het overheidsfunctioneren, aangezien wij als slachtoffers van overheidsbeleid het beste kunnen verwoorden waar de overheid heeft gefaald en hoe de relatie hersteld kan worden. Vanuit onze ervaringen en ons brede netwerk van ouders hebben wij de expertise om te adviseren over herstel van de relatie tussen de inwoners en de gemeente. Als CvH vormen we een gelijkwaardige partner, die gelijk staat aan het College van Burgemeester & Wethouders, om te werken aan een menselijkere overheid.
Vanuit deze gelijkwaardige samenwerking heeft de gemeente besloten om onze hulp te accepteren om tot een aanpak te komen voor het herstellen van vertrouwen in de gemeentelijke dienstverlening. Dat werd mooi bekrachtigd op de politieke markt waarbij alle fracties instemden en besloten om ons initiatief vanuit de gemeente met middelen te ondersteunen.
Er kwam een plan, geld en een gebouw: Number 90 aan de Louis Armstrongweg 90 in Almere, waarbij de Number 5 Foundation een belangrijk rol speelde. Bij de opening was er veel aandacht vanuit de landelijke pers waaronder een groot artikel in de Volkskrant.
Wij namen als College van Herstelexperts de opdracht aan om te komen tot een implementatieplan voor Bouwen aan Vertrouwen en hebben de afgelopen maanden hard gewerkt om tot deze handreiking te komen. Daarbij was het belangrijk om signalen op te halen bij de mensen om wie het gaat, dus werden er de afgelopen maanden meerdere dialoogsessie georganiseerd die de basis vormen van deze handreiking. Perspectieven van gedupeerden, andere inwoners, welzijnspartners, maar ook ambtenaren uit de uitvoering, de ambtelijke leiding en wethouders over de gemeentelijke dienstverlening kwamen daarbij samen.
Bij uitstek is Number 90 de neutrale, veilige en uitnodigende plek voor gedupeerde ouders en inwoners die zich door de overheid op andere manieren gedupeerd voelen. Zo is er een plek voor hun stem, maar ontstond ook ruimte voor de stem van de uitvoerend ambtenaar die het gevoel heeft klem te zitten en de veiligheid om dat uit te spreken naar beleid, management en bestuur.
En dit alles landt nu na een lange aanloop in deze handreiking. Deze handreiking is niet vrijblijvend, maar is tegelijkertijd een opdracht aan de gemeente Almere om de verandering aan te gaan.
In onze opdracht aan de gemeente klinkt de essentie van onze boodschap door. Het vertrouwen van de inwoners van de gemeente zal niet veranderen zonder dat er wezenlijk iets verandert bij de gemeente. En die verandering heeft te maken met zowel het DNA als de grondhouding van de ambtenaren die de gemeente vertegenwoordigen.
Het huidige DNA van de gemeentelijke dienstverlening is dat alles vanuit beleid, wet- en regelgeving wordt benaderd. Dit leidt tot een verengde benadering van inwoners. De inwoner is alleen nog relevant voor zover hij past in de kaders van beleid, wet- en regelgeving. Alles daaromheen wordt afgekoppeld. Vaak leidt dat afkoppelen tot een onpersoonlijke, wantrouwende houding.
In het toekomstige DNA van de gemeente Almere maakt de organisatie plaats voor een brede helpende houding. Gewoon helpen door gesprek, luisteren, nieuwsgierigheid, gelijkwaardigheid en contact. Persoonlijk en op basis van het hele plaatje van de mens. Beleving mag ook een rol spelen en vertrouwen in inwoners en ook in collega’s is het uitgangspunt.
"De afhandeling door de Rijksbelastingdienst van de KOTA gaat te langzaam dat is meerdere malen door de Tweede Kamer aangegeven. In Almere neemt nog 2,5 jaar na het aftreden van het kabinet het aantal aangemelde gedupeerden van de KOTA elke week weer toe in plaats van af.
Met hetzelfde DNA als waarmee de KOTA is ontstaan probeert Den Haag en de Belastingdienst deze affaire op te lossen en dat lukt niet. Gemeenten en ouders krijgen niet de ruimte om gewoon op basis van een gesprek te kijken wat er nodig is. Nee, eerst moet alles in regelingen worden gestopt, dossiers worden gevormd en de uitvoering worden vormgegeven. Zo komen we er nooit."
Met grondhouding duiden we hier op de houding van individuele medewerkers van de gemeente.
De huidige grondhouding kenmerkt zich door een focus op de letter van de wet. De uitvoering van de wet betekent altijd helpen binnen de kaders. De mens is een casus, een nummer, soms zelfs een object. Heel onpersoonlijk. De inwoner wordt niet in zijn geheel gezien maar alleen als een stuk van zijn verhaal wat aansluit bij de te hanteren kaders. Dat uit zich ook in de wijze van vragen, luisteren en horen.
"Tijdens de werkconferentie vertelde een inwoner hoe zij haar gesprek met de gemeente had ervaren. Ze kwam de grote hal van het stadhuis binnen en moest zoeken waar ze moest zijn. Het grote gebouw, de hoge plafonds en de strakke balies hadden al een enigszins intimiderend effect op haar.
Het gesprek met de medewerker over haar armoede verliep stroef. Ze had niet het gevoel dat de medewerker luisterde. Het geluid van haar stem leek door een zeef te gaan waarin niet veel bleef hangen. Totdat zij meldde dat ze binnenkort een gesprek over hulp zoeken bij een baan had. Toen sprong de medewerker op en noteerde dat zij blijkbaar kansen voor zichzelf zag om spoedig aan de slag te gaan en dus geen bijstandsuitkering nodig te hebben. Dat was relevante informatie die paste binnen de kaders van de uit te voeren regels."
De nieuwe grondhouding gaat uit van de geest – de bedoeling – van de wet. Met de mens niet als object, maar als subject. Waarvan het relevant is om het hele verhaal te horen. In een aangename en neutrale omgeving die leidt tot een gesprek waarin echt en oordeelvrij wordt geluisterd. Wie je bent en wat je specifieke omstandigheden zijn telt mee. Alleen al doordat je als medewerker echt luistert, draag je bij aan vertrouwen. Soms heeft je gehoord voelen zelfs een helend effect. Individuele medewerkers krijgen de ruimte om zelf na te denken en echt te helpen.
De opdracht die wij willen meegeven aan de gemeente luidt daarom samengevat:
“Ga aan de slag met een cultuurveranderingstraject om het DNA van de organisatie en de grondhouding van de medewerkers van gemeente Almere te veranderen met als doel een menselijke overheid met rechtwaardige dienstverlening die het vertrouwen van inwoners in de gemeente kan herstellen.”
Nu zien we dat er een vicieuze cirkel van wantrouwen bestaat tussen medewerkers van de gemeente en de inwoners. De medewerkers voeren hun taak uit vanuit wantrouwen en krijgen steeds meer wantrouwen van de inwoners terug. Gesprekken worden langer en ingewikkelder. Soms is er zelfs geen gesprek meer mogelijk. Deze cirkel van wantrouwen willen we doorbreken met vertrouwen. Vertrouwen naar bewoners vanuit medewerkers. Vertrouwen intern door alle lagen heen herstellen zodat medewerkers daar de ruimte voor voelen. De dialoogsessies hebben laten zien dat er voldoende medewerkers zijn met goede bedoelingen, maar die voelen zich niet vrij om te doen wat ze graag zouden willen; werken vanuit de bedoeling. Het beleid komt van achter het bureau en niet uit de wijk. Maatwerk leveren wordt moeilijk gemaakt, er is weinig vertrouwen dat dingen ook echt mogen. Mensen beginnen met goede bedoelingen en verkleuren gaandeweg binnen de organisatie.
Wanneer is deze opdracht af? Pas als het doel is bereikt. En wij hebben er geen enkele illusie bij dat dit kan door de knop om te zetten. Het realiseren van de verandering van het DNA van de organisatie en de grondhouding van medewerkers vereist een veranderproces waarin jaren geïnvesteerd zal moeten worden. Verder vereist dit over meerdere jaren ruimte van politiek en bestuur voor de ambtelijke organisatie om het veranderproces te doorlopen.
Er zal veel opleiding, training, coaching, intervisie en zelfreflectie voor nodig zijn. Bij alle betrokkenen. Ook het (midden)management heeft de rol om snel signalen op te pakken en ruimte te scheppen om het goede te doen. Want we willen een lerende organisatie die verbetert op basis van fouten, klachten en signalen. Het vasthouden van opgebouwde ervaring en expertise moet dan ook een plek krijgen binnen de organisatie.
In de volgende hoofdstukken gaan we in op de kernwaarden die hieraan ten grondslag liggen, langs welke lijnen de verandering kan worden gerealiseerd en welke concrete stappen gezet moeten worden en hoe wij denken dat het beste georganiseerd kan worden.
De kerninzichten geven aan waarom verandering nodig is en de kernwaarden laten zien waarnaartoe de nieuwe richting zich beweegt. De dialoogsessies hebben veel inzichten opgeleverd, vanuit het perspectief van inwoners, vanuit professionals, managers, beleidsmakers, bestuurders en partners. Door deze perspectieven naast elkaar te leggen is een systemische analyse gemaakt van waar het op dit moment nog (te) vaak spaak loopt, waardoor uiteindelijk het inwonersperspectief het onderspit delft. Vanuit deze analyse komen 6 kernwaarden naar voren die blootleggen waar het fout gaat en hoe dat beter kan. Zo dienen zij als wegwijzer, als moreel kompas, voor zowel het DNA van de organisatie als de individuele grondhouding van ambtenaren. De 6 kernwaarden zijn:
Omdat je als gemeente continue wordt geconfronteerd met tegenstellingen zijn het de verdiepende kerninzichten die de weg wijzen wanneer oude en nieuwe waarden met elkaar in conflict komen.
Uit iedere kernwaarde is een rode draad gedestilleerd, die als kernachtige samenvatting dient:
- Vermenselijk gezamenlijk de organisatie en begin bij jezelf, daarna volgt de rest.
- Integreer ervarings(des)kunde, ontwerp gezamenlijk de menselijke feedbackloop.
- Verbinden op basis van gedeelde waarden en in wederkerigheid.
- Werken vanuit de bedoeling; voor wie ben je wat aan het doen?
- Letters zijn slechts letters op papier, laat ze vanuit de bedoeling tot leven komen en recht doen aan het doel waarvoor ze geschreven zijn.
- Stel de mens centraal en werk vanuit gezamenlijkheid in gedeelde verantwoordelijkheid
In de relatie van inwoner tot overheid, collega tot collega, management tot medewerker is er van nature een afhankelijkheidsrelatie die de basis vormt voor vraag en aanbod. Hierdoor is er sprake van ongelijkwaardigheid vanuit functie en vanuit wat er van je verwacht wordt. Hoe kan je gelijkwaardigheid in perspectief plaatsen? Door op mensniveau gelijkwaardigheid te creëren en te waarborgen. Door elkaar in het menszijn te benaderen en dit als centrale uitgangspositie te kiezen en behouden, dan kan je het gevoel van gelijkwaardigheid creëren. Van belang is om hierin mee te nemen dat gelijkwaardigheid altijd in verbinding staat met veiligheid, taal en bejegening.
Van Vakjargon naar Mens Taal
Taal is een van de belangrijkste elementen in het verbinden van mens tot mens. Vanuit het systeem/de overheid is het de (on)bewuste gewoonte om te verzanden in vakjargon of anders gezegd de gemeentetaal. Door hier bewustwording in te creëren en weer de taal van de samenleving te spreken kan de afstand tussen de systeemwereld en leefwereld verkleind worden. Hierdoor voelt men zich gelijkwaardig aan de elkaar, doordat er geen tot weinig verschil zit in de uiting van taal.
Van Onveiligheid naar Veiligheid
Om gelijkwaardigheid te kunnen waarborgen is het van belang dat er een veilige omgeving is zodat men zich vrij voelt om passend in de situatie te handelen. Daarnaast is een veilige omgeving van belang om van mens tot mens te kunnen spreken en handelen. Veiligheid is een wederkerig begrip dus niet alleen van systeem- naar leefwereld maar ook in het DNA van de organisatie dient veiligheid een prioriteit te zijn. Onveiligheid beperkt mensen in hun doen en laten waardoor er ondanks dat het mogelijk zou kunnen zijn er niet kan worden voldaan aan de behoefte van de inwoner.
Van Individueel naar Organisatie Kompas
Hoe ga je ermee om als jouw gevoel afwijkt van hetgeen wat gestandaardiseerd is? De organisatie heeft een visie, een algemeen bekende manier van werken binnen en met bepaalde processen. Wat als er zich een situatie voordat waarin er van jou wat anders wordt gevraagd dan de standaard? Je kan dit gevoel alleen volgen als je je gelijkwaardig voelt als mens ten opzichte van jouw teamleden.
Vermenselijk gezamenlijk de organisatie en begin bij jezelf, daarna volgt de rest.
Wanneer mensen iets hebben meegemaakt, heeft dit altijd invloed op wie zij zijn en hoe zij zich verder ontwikkelen. Hetgeen wat je hebt meegemaakt is kennis, die je anders niet zou hebben kunnen op doen. Deze kennis is eigenlijk een kunde van zichzelf, aan de universiteit van het Leven. De waarde hiervan is niet in woorden te vatten. En deze kunde vormt in sociaal maatschappelijke vraagstukken vaak het missende puzzelstukje. De inzet van ervaringskundigen is dan ook voor het vormen van een menselijke overheid een gegeven. Deze kunde vormt een brug tussen het papier en de realiteit. Een ander belangrijk gegeven is dat dit geen vrijblijvende kunde is en kan zijn, daar deze kunde in soort uniek is ten opzichte van de wetenschap en theorie. Door ervaringskunde een vitaal element in je werkproces te laten zijn, bouw je stap voor stap een brug waarop je gezamenlijk kan optrekken.
Van Pleister naar Hechtdraad
Als er een probleem ontstaat zijn wij van nature gewend om direct in oplossingen te schieten. Vaak verliezen we hierbij het ontstaan/de kern van het probleem uit het oog. Hierdoor komt er een snelle (tijdelijke) oplossing vanuit 1 perspectief, zonder deze oplossing te toetsen aan de realiteit en wat er werkelijk nodig is. Binnen korte tijd zal de pleister loslaten en doet het probleem zich weer voor. Door dit gegeven is het belangrijk om i.p.v. een pleister hechtdraad te zijn, anders gezegd een duurzame oplossing voor de langere termijn. Bij het hechten komen meerdere perspectieven samen en vormen de ervaringskunde en de doorgaans gebruikte theorie/wetenschap samen het uitgangspunt.
Van Eigen bubbel naar Samenleving
Wij zijn als individu allemaal onderdeel van de samenleving. In ons leven maken wij allemaal op onze eigen manier dingen mee, zowel positief als negatief welke het brein omzet in kennis. Vaak zijn wij op onszelf gericht en hebben wij door ons leven heen een bepaalde manier van denken ontwikkeld waarbij het door onszelf wordt ervaren als algemeen gedachtegoed. Vanuit deze kennis maken wij koppelingen en nemen wij beslissingen die die van invloed zijn op het leven van een ander. Het is dan ook van belang om je algemeen gedachtengoed aan te vullen met ervaringskunde. Hierdoor komen namelijk je eigen referentiekader en hetgeen wat zich afspeelt in de samenleving in ontmoeting met elkaar en krijg je zo ook een gediversifieerd perspectief van waaruit je koppelingen maakt en beslissingen neemt.
Integreer ervarings(des)kunde, ontwerp gezamenlijk de menselijke feedbackloop.
Vertrouwen is het fundament van iedere relatie ongeacht de herkomst. Vertrouwen staat voor openheid, transparantie, eerlijkheid en gezamenlijkheid. Vertrouwen staat niet voor perfectie wat vaak wel zo wordt gezien. Vertrouwen draait om het erkennen van fouten en kunnen leren van de dingen die misgaan. Vertrouwen is niet iets wat zomaar wordt gegeven. Je bent het sneller kwijt dan rijk. Vertrouwen is in de hedendaagse relatie tussen overheid en inwoner een luxe en geen gegeven. Vertrouwen is niet eenzijdig maar wederkerig. De inachtneming van hetgeen dat gebroken is extra aandacht nodig heeft van degene die het gebroken heeft of enigszins invloed hierop heeft gehad. Het begint met vertrouwen geven, dan zal je in wederkerigheid vertrouwen ontvangen.
Van Wantrouwen naar Vertrouwen
Het fundament van overheidshandelen is door de jaren heen doorgeslagen van vertrouwen naar wantrouwen op basis van inwoners die zich niet altijd aan de regels hielden. De hamvraag is dan ook of je de collateral damage (in onschuldige mensen) voor lief neemt of de inwoners die zich niet aan de regels houden laat gaan? Vertrouwen is namelijk wederkerig, dit betekent dat als jij vanuit wantrouwen werkt mensen ook niet de ruimte krijgen om vertrouwen te kunnen opbouwen. Dit geldt zowel de inwoner-gemeente relatie als voor de werkgever-werknemer relatie. Als je als werknemer geen vertrouwen krijgt vanuit je werkgever om te handelen dan zal je ook minder ruimte voelen om het anders te doen terwijl de situatie van de inwoner hier wel om vraagt.
Van Systeem-efficiency naar Mens-efficiency
De efficiency van het systeem is gericht op het mensen helpen vanuit de kaders van de wet- en regelgeving en het signaleren van fraude. Hiermee komt het fundamentele wantrouwen naar voren en in de praktijk voelbaar voor zowel de inwoners als de gemeente. Wat nou als we ons vanuit het systeem richten op mens efficiency? Door de mens geen subject van maar leidend te laten zijn sluit het aan op een fundament van het vertrouwen. Als een mens centraal staat, dan kan er vertrouwen worden opgebouwd en onderhouden.
Verbinden op basis van gedeelde waarden en in wederkerigheid.
Je grondhouding is wie jij bent als mens en van waaruit je alles doet. In de regel wordt er een verschil gemaakt tussen je grondhouding als mens en je grondhouding als professional. Maar is er eigenlijk wel een verschil? In de grondhouding als mens is het gevoel, ervaring en ruimte leidend, dit in tegenstelling tot een grondhouding als professional waarbij wet- en regelgeving, kaders en hiërarchie leidend zijn. Om de vertrouwensrelatie met de inwoner te herstellen en de vicieuze cirkel van het wantrouwen te doorbreken is het nodig dat we in de grondhouding als mens gaan staan.
Van Luisteren naar Horen
In de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden kan het zijn dat er selectief wordt geluisterd. Hiermee wordt niet gezegd dat er niet geïnteresseerd wordt geluisterd maar dat alleen bepaalde woorden die aansluiten bij het kader waarnaar de behoefte wordt vertaald worden gehoord.
Hierbij mis je het hele verhaal en de mogelijkheid om de vraag achter de vraag achter die vraag te kunnen stellen en antwoord op te krijgen. Horen bestaat uit 2 elementen: dieper luisteren en begrip tonen. Door deze 2 elementen te combineren wordt menselijkheid geen onderdeel van je functie maar wie jij bent menselijk (toegankelijk).
Van Aangeleerd naar JIJ
Als mens hebben wij bepaalde karaktereigenschappen en denkwijzen. Deze eigenschappen en denkwijzen ontwikkelen of stagneren zich door je hele leven heen. Je functie vraagt bepaalde eigenschappen van je en niet alle eigenschappen die je hebt of denkwijzen zijn nodig. Je kan het zien als een pet die je op en afzet aan het begin en aan het eind van je werkdag. Wat als je deze pet niet hoeft af te zetten maar in je functie juist jijzelf het fundament vormt? Vaak volgen we cursussen en werkgroepen die ons worden opgelegd waarbij we denken dat we nieuwe vaardigheden aanleren. Dit terwijl deze vaardigheden vaak al onderdeel van onszelf zijn maar uitstaan vanwege onze andere pet. Als we aangeleerde vaardigheden uitvoeren kan het voorkomen dat het een automatisme wordt zonder de verdieping van de vaardigheid. Hiermee kom jij als mens en jouw menszijn in het geding. Waarom is het dan ook niet andersom? Niet onze functie is complementair aan ons, maar wij als mens aan onze functie.
Werken vanuit de bedoeling; voor wie ben je wat aan het doen?
Rechtvaardigheid is een zwart/wit begrip. Of het is rechtvaardig of onrechtvaardig. Voor een inwoner zal 90 van de 100 handelingen als onrechtvaardig worden ervaren. En het woord ervaren is nou precies de nuance. Een handeling, besluit of gespreksinhoud kan volgens de wet, het beleid, richtlijnen juist zijn. Maar is het mensmatig ook juist? Mensmatigheid zit hem in de nuance hoe mensen het ervaren, doorleven en doorvoelen. Dat vraagt dan ook van eenieder die op enig moment met een inwoner te maken krijgt en iets moet beslissen of mededelen te kijken naar hoe het gesprek wordt gevoerd of de beslissing wordt verwoord. Rechtwaardig ziet namelijk toe op hoe vorm wordt gegeven aan het gevoel van mensen dat ze gehoord, gezien en begrepen zijn losstaand van of het antwoord ja of nee is. Nee is ook een antwoord waarbij het niet gaat om de nee maar hoe deze wordt gebracht. Dit is ook van significante invloed op de vertrouwensrelatie, rechtwaardigheid kan hier een positief en verbindend element in zijn.
Van De letter van de wet naar De geest van de wet
Waarom maken we wetten en waar dienen ze toe? En nog belangrijker hoe voeren we ze uit? Vaak wordt een wet gemaakt of aangepast als zich problemen/knelpunten voordoen. Met de wet beogen we orde te scheppen in de chaos en een passende omlijnde oplossing te faciliteren voor de uitvoering. Een voorbeeld ter illustratie. Stel er vindt veel fraude plaats, dan willen we fraude strafbaar stellen, in de hoop dat we het kunnen voorkomen en dat het mensen afschrikt. Hier kan eenieder zich in vinden als je dat vraagt. Als je iets verkeerd doet moeten daar consequenties aan verbonden zijn. De geest van de wet is dan ook dat mensen die moedwillig en bewust frauderen aansprakelijk gesteld moeten worden voor hun gedrag, waaraan consequenties zijn verbonden. De letter van de wet geeft invulling aan de geest van de wet. Waar gaat het dan mis? De letter van de wet wordt gelezen of geïnterpreteerd zoals het er staat. Soms de wet zo strak geschreven dat er geen ruimte is om het anders te zien. Geen ruimte voor fouten (onbewust), vergissingen, en gebrek aan kennis. In de juridische wetenschap is dit beter bekend als een hardheidsclausule. Hoe kan het dat deze in vele gevallen ontbreekt? Daarnaast is het ontbreken het probleem of de manier waarop de letter van de wet wordt geïnterpreteerd en uitgevoerd? Wat kan ons aandeel hierin zijn? Allereerst kunnen we het beste weer terug naar de kern, naar de geest van de wet, wat wilden we met deze wet ook alweer bereiken? En dan vanuit deze vaststelling opnieuw een vergrootglas op de letter van de wet te leggen. Ook vraagt het van ons om de moed en het lef te tonen om als er geen ruimte is, ruimte te creëren.
Van Bekadering naar Ruimte
De wet, het beleid en de richtlijnen vormen een vast omrand kader waarbinnen meerdere lagen van de samenleving zich bewegen. Het systeem reilt en zeilt in goede banen met behulp van deze vast omrande kaders. Systeemmatig zijn de kaders hard nodig, maar is dit mensmatig ook zo? De maatschappij is aangeleerd vanuit het systeem om mensen systematisch binnen bepaalde kaders te plaatsen. Maar wat als de mensen om wie het gaat niet passen in de door het systeem bepaalde kaders? En belangrijker nog sluiten de kaders wel aan bij hetgeen wat de samenleving/leefwereld nodig heeft? Om de tijd, wisselende behoeftes en de rappe ontwikkelingen in de leefwereld is er ruimte nodig. Een richtlijn/uitgangspunt i.p.v. een vast omrand kader geeft iedereen die hiermee te maken heeft de ruimte om mee te bewegen met de mensen om wie het gaat en wat zij nodig hebben. Hierbij creëer je dan ook de mogelijkheid om de ‘menselijke maat’ echt uitvoerbaar te laten zijn op alle lagen binnen de organisatie en in al het handelen.
Letters zijn slechts letters op papier, laat ze vanuit de bedoeling tot leven komen en recht doen aan het doel waarvoor ze geschreven zijn.
Als er een woord is wat de laatste jaren veel is genoemd, maar nooit echt werkbaar is gesteld, is dat wel het woord integraliteit. We moeten dienstbaar zijn en dat wordt makkelijker door dingen integraal (in samenwerkingsverband) te doen. Maar dan hebben we allerlei haken en ogen die werkelijk integraal werken onmogelijk lijken te maken. Is bijvoorbeeld gegevensdeling door de AVG echt onmogelijk? Is de
handelingscapaciteit daadwerkelijk beperkt? Wat is onze definitie van integraliteit? Hoe kijken de inwoner en de gemeente hier samen naar, is harmonisatie van de verschillende perspectieven mogelijk? Integraal de inwoner centraal stellen kan efficiency en tijdwinst bevorderen. Voor de inwoner lopen namelijk de leefgebieden in elkaar over en staan zij onlosmakelijk met elkaar in verbinding. Voor de gemeente is dit in de basis niet zo. Op basis van wet- en regelgeving en beleid is er een onderverdeling in de leefgebieden waardoor in de uitvoering de leefgebieden gescheiden worden behandeld. Hierdoor raakt niet alleen kostbare tijd verloren maar ook de inwoner raakt verloren. En laat dat nou juist van groot belang voor vertrouwen zijn, zekerheid, helderheid en stabiliteit. De opgave voor een gemeente die wordt vertrouwd is dan ook moed en lef te tonen om de procedures en het papierwerk te verminderen, praktijk is leidend in beleidsontwikkeling en uitvoering, en betrek de inwoner en uitvoerder bij het doordenken van nieuwe wet- en regelgeving en beleid. Dit voorgaande kan de start van integraal inwoner centraal zijn.
Van Handelingscapaciteit naar Mindset
Handelingscapaciteit kan op verschillende manieren bekeken worden. Handelingscapaciteit betekent in 1e lijn wat je kan en mag doen. Maar hoe zit het met doen wat er nodig is? Om te doen wat nodig is, is er ruimte, veiligheid, moed en lef nodig. Je wordt dus beperkt door de interpretatie wet- en regelgeving of beleid enerzijds, anderzijds kan je ook worden beperkt door een onveilige/vrije werkomgeving. De vraag is dan ook, kan jij als persoon boven de beperkingen uitstijgen? Je mindset is de basis van je zijn en je handelen. Het is jouw interne raadgever als je ergens niet uitkomt. Zo ook dagelijks in de uitoefening van je functie. Als we kijken naar Integraal Inwoner Centraal dan kunnen we stellen dat onze mindset hier leidend in is. Doen wat er nodig is, voor de inwoner (ongelijke gevallen, ongelijke behandeling in plaats van ongelijke gevallen gelijke behandeling) en de ruimte hiervoor opzoeken en benutten. Een mindset waarbij kaders niet de limiet zijn van ons kunnen maar een leidraad tot een passende oplossing. De basis van deze mindset is onze menselijkheid, ons zijn. Met deze mindset ontstaan nieuwe mogelijkheden en komt een menselijke overheid een stukje dichterbij.
Van Stopwatch naar Tijd
Efficiënt werken staat vaak in lijn met tijdsmanagement. Er zitten maar een aantal uren in de werkdag, waardoor we ons genoodzaakt voelen om werkactiviteiten tijdsgebonden te maken. Hierbij is de gedachte dat we zo inwoners het beste helpen leidend. Iedereen krijgt dezelfde behandeling en dezelfde tijd en hierdoor is alles overzichtelijk en in goede banen te leiden. Ook als er knelpunten ontstaan in het proces is het eerste element wat vragen oproept tijd. Hoe kan het sneller? Hierdoor kan het gevoel ontstaan dat we werken met een stopwatch en alles wat er gedaan wordt, verantwoord moet kunnen worden. (Diep) luisteren wordt lastig, want we hebben vragen waarop het antwoord belangrijk is voor de verdere hulproute. De fixatie is dan ook gericht op woorden die een aanknoping vormen voor een antwoord op de vastgestelde vragen en niet de vraag achter de vraag achter de vraag. Om zonder oordeel en vanuit het redderssyndroom te luisteren is tijd de sleutel. Wat als we een andere blik op efficiëntie werpen? Efficiëntie is niet tijdsgebonden maar mensgebonden. Een voorbeeld: Tijdsgebonden heb je 50 minuten voor het spreken van inwoners, omgerekend 16,3 minuten per inwoner. Mensgebonden zou je dezelfde tijd inzetten naar de behoefte van de situatie, met 3 gesprekken van 30, 15 en 5 minuten.
Stel de mens centraal en werk vanuit gezamenlijkheid in gedeelde verantwoordelijkheid.
Met deze 6 actielijnen maken we concreter wat er gedaan moet worden om tot verandering te kunnen komen, zowel op het niveau van de organisatie als het van de individuele ambtenaar. De kernwaarden die richting geven aan het verandertraject van Bouwen aan Vertrouwen zijn als uitgangspunt gebruikt om de actielijnen vorm te geven. Echter staat geen van deze actielijnen op zichzelf, het is juist de synergie tussen de actielijnen waarin de kernwaarden zich onderling versterken die leiden tot een groter geheel. Dat betekent dat met bijvoorbeeld dialoogsessies en trainingen op meerdere vlakken kan worden ingezet.
Voor de organisatie:
Voor de individuele ambtenaar:
Voor de organisatie:
Voor de individuele ambtenaar:
Voor de organisatie:
Voor de individuele ambtenaar:
Voor de organisatie:
Voor de individuele ambtenaar:
Voor de organisatie:
Voor de individuele ambtenaar:
Voor de organisatie:
Voor de individuele ambtenaar:
Het is van belang om te kijken naar hoe we te werk gaan om het vertrouwen van bewoners te herstellen in de gemeentelijke dienstverlening. Daarmee verwijzen we niet naar welke actielijnen worden uitgevoerd, welke projecten worden opgestart of hoe je als professional je werk moet doen.
Daarmee verwijzen we wel naar de manier waarop gedurende dit veranderingstraject wordt gewerkt. Daarbij gaan we uit van een aantal uitgangspunten die de werkwijze voorschrijven die we binnen het programma Bouwen aan Vertrouwen willen gaan hanteren. Deze uitgangspunten zijn wezenlijk anders dan er normaliter wordt gewerkt aan verandering, omdat we een fundamenteler doel nastreven dan een gemiddeld verbetertraject dat niet zorgt voor radicale verandering. Pas als de werkwijze via deze uitgangspunten wordt vormgegeven voelen wij dat de noodzakelijk randvoorwaarden voor het herstellen van vertrouwen in stelling zijn gebracht.
De belangrijkste uitgangspunten van de werkwijze binnen Bouwen aan Vertrouwen op een rij:
Plannen binnen overheden zijn vaak statisch en spelen daardoor niet goed in op ontwikkelingen die gaande het proces duidelijker worden. Want verandering is een continu en dynamisch proces en daarom bestaat er geen rechtlijnige handleiding, leidraad of implementatieplan. Voor de werkwijze van Bouwen aan Vertrouwen betekent het dat het proces en wat daaruit voortkomt leidend is. Zo kunnen we inspelen op onverwachte kansen die voortkomen uit waar de energie zit en wat er in het proces gebeurt. Dit geeft ons gezamenlijk de ruimte om samen met inwoners, professionals en gemeenteambtenaren te komen tot een gezamenlijke visie op en duurzame aanpak van het wederzijdse herstel van vertrouwen in (dienstverlening van) de gemeente Almere. Daarom is naast de inhoud van de aanbevelingen het participatieve proces zélf zo belangrijk.
Voer gesprekken zoveel mogelijk op neutrale plekken waar mensen zich veilig en gelijkwaardig voelen. Zo wordt het gemeentehuis door veel inwoners niet als veilig ervaren. Als beweging heb je een plek nodig om vanuit te groeien, een neutrale plek om perspectieven bij elkaar te brengen en samen aan verandering te werken. Die plek is Number 90. Daar kunnen wij als College van Herstelexperts ontmoeting faciliteren, goede gesprekken voeren en perspectieven samenbrengen. Op een neutrale plek is iedereen even uit de dagelijkse realiteit en worden formele afstandelijkheden aan de kant gezet, zodat het veilig is het eigen verhaal te delen.
Pas bij ontmoetingen een dialoogaanpak toe die is gericht op een collectief denkproces, waarin een onafhankelijke facilitator, die wordt vertrouwd, tussen de regels door luistert om individuele inzichten te vertalen naar collectieve constateringen en denkrichtingen voor oplossingen en processtappen. Zo voelt een inwoner dat er ruimte is om te delen naar de gemeente toe, maar voelen gemeenteambtenaren ook ruimte om elkaar van feedback te voorzien. Dit vraagt om structurele en gelijkwaardige dialoog tussen alle perspectieven, als methode om samen tot nieuwe inzichten en oplossingen te komen. Dialoog staat niet tegenover actie – integendeel. Het zorgt ervoor dat je met de juiste inzichten en zonder verkeerde aannames stap voor stap verder komt.
Vraagstukken worden pas écht opgelost als mensen leren luisteren naar degenen om wie het gaat. Daarom is het van belang om dieper te luisteren naar de verschillende perspectieven van mensen die vraagstukken in de dagelijkse realiteit (be)leven. Dieper luisteren draait om details en oprechte nieuwsgierigheid; maak verbinding op een dieper niveau dan bijvoorbeeld het delen van een levensverhaal.
Als we aan expertise denken dan komt het beeld van de onderzoeker of professional al snel naar boven. Onterecht, want in het sociaal domein zijn het de inwoners die expert zijn van hun eigen leven. Zij vormen de bron van kennis en weten als geen ander hoe beleid uitpakt en wat juist wel of niet werkt. Richt processen op zo’n manier in dat hun ervaringskunde daar een fundamenteel onderdeel van uitmaakt. Zo blijven we dissonanties blootleggen tussen menslogica en systeemlogica om tot de juiste probleemdefinities en oplossingsrichtingen te komen.
De behoeften van inwoners en gemeenteambtenaren zélf zijn het inhoudelijke startpunt om gezamenlijk tot verandering te komen. In eerste instantie benut je de kennis en ervaringen van inwoners in gesprekken om te kijken wat er anders moet, maar daarnaast kijk je wat er nodig is voor uitvoerende professionals om dat in de praktijk te kunnen uitvoeren. Het gehele traject wordt op die manier van onderop aangestuurd waarbij de rest van de organisatie de ruimte schept voor die verandering. Dit in tegenstelling tot het van boven af implementeren van verandering waarvoor ervaringskunde en praktische wijsheid ontbreekt en daardoor draagvlak ontbreekt of oplossingen niet passend zijn.
Gedeelde waarden geven richting aan het proces van de gezamenlijke en gelijkwaardige reis over de nog onbekende weg naar de bekende eindbestemming; de vermenselijking van de gemeente Almere. Door te werken vanuit gedeelde waarden weten we ons gezamenlijk in te zetten voor het gemeenschappelijke belang. Zo vinden we elkaar vanuit onze eigen rollen en functies en kunnen we samen integraal optrekken en nieuwe wegen inslaan. Met de kernwaarden in deze handreiking scherpen we aan van waaruit en waarnaartoe we werken. Juist wanneer het knelt, baseren we ons morele handelen op deze gedeelde waarden om passende oplossingen mogelijk te maken.
Number 5 foundation richt zich op het opzetten en uitbouwen van de Game Changers Academy, van waaruit ambtenaren worden meegenomen, geïnspireerd en opgeleid om als game changer structurele verandering in gang te zetten. Met hun beproefde Connecting for Impact methodiek zet Number 5 zich al 5 jaar in om mensen op te leiden tot game changers en reikt hen hiervoor de essentiële vaardigheden aan. Zo kunnen ambtenaren kennismaken met de aanbevelingen uit dit rapport en vanuit ervaringen met bewoners onder een neutraal dak hun creativiteit inzetten om als ambassadeurs van Bouwen aan Vertrouwen met de gezamenlijke veranderopgave aan de slag te gaan.
Er is een processtructuur nodig die omschrijft wie welke rol aanneemt. Het herstellen van vertrouwen in de gemeentelijke dienstverlening is geen eenduidig proces, maar juist een samensmelting van de inzet van ieder van ons om te werken aan een rechtvaardigere en overheid voor en door mensen. Nu er inspiratie en ideeën in overvloed zijn vanuit de deelnemers van de dialogen, is het nodig om deze in de gemeentelijke organisatie onder te brengen. Binnen afdelingen, binnen teams, tussen collega’s en met partners. Dat betekent dat Bouwen aan Vertrouwen een volgende fase in gaat waarbij meer nadruk komt te liggen op implementatie binnen de lijnorganisaties. Elke interventie, klein of groot, draagt bij aan het opzetten van een beweging, waarbij de som der delen groter is dan iedere verandering an sich. Zo bouwen we aan een cultuurverandering binnen de gemeentelijke dienstverlening. Dit vergt inzet van alle betrokkenen en overzicht over het geheel. Daarom stellen wij voor om van Bouwen aan Vertrouwen een meerjarige opgave te maken voor de Almeerse samenleving. Daarbinnen zien wij verschillende rollen voor alle betrokkenen en onszelf en een daarbij behorende processtructuur.
Bouwen aan Vertrouwen is een reis naar een onbekende bestemming, die vraagt om teams die op expeditie gaan en onderzoekend de route verder uitstippelen en bewandelen; ontdekkingsteams. Om uitvoering te geven aan de opgave Bouwen aan Vertrouwen raden wij aan om binnen de afdelingen Werk & Inkomen, Zorg & Welzijn en Belastingen & Uitkeringen ieder een eigen ontdekkingsteam op te zetten. Deze drie ontdekkingsteams gaan als opdrachtnemer aan de slag met het initiëren en implementeren van verbeteroplossingen vanuit Bouwen aan Vertrouwen binnen hun eigen lijnorganisatie. Daardoor ontstaat er meer focus over wat er nodig is om de specifieke dienstverlening van die afdeling te verbeteren. In een ontdekkingsteam zitten medewerkers - uit beleid en uitvoering, als ambassadeurs of gamechangers - en ervaringsdeskundigen. Hierdoor zit in ieder ontdekkingsteam een mix aan professionele perspectieven verrijkt met ervaringskunde van de mensen om wie het gaat. Zo kan een ervaringsdeskundige een spiegel voorhouden of de scherpte vasthouden, zodat gemaakte fouten uit het verleden niet in herhaling treden, maar dat geleerde lessen worden verder gebracht. Het ontdekkingsteam zal binnen de eigen afdeling met teams aan de slag gaan om aan de hand van dit gedachtegoed de komende jaren te werken aan het herstellen van vertrouwen in de gemeentelijke dienstverlening.
Deze ontdekkingsteams gaan aan de slag met complexe en soms stevige onderwerpen binnen de eigen organisatie. Dat betekent dat het belangrijk is dat de veiligheid voor medewerkers en inwoners om zich uit te kunnen spreken van belang is. Binnen het ontdekkingsteam werkt men gelijkwaardig samen, om zo ieders perspectief als even waardevol te zien, ongeacht of je een inwoner bent, van de uitvoering, van beleid of uit het management. Ervaringskunde krijgt op deze manier binnen het ontdekkingsteam een vaste plek op basis van gelijkwaardigheid binnen de gemeente en kan zo verder worden geprofessionaliseerd. Het ontdekkingsteam haalt actief signalen en knellende mechanismen op bij inwoners en medewerkers om vervolgens de daaropvolgende lessen met mandaat verder te brengen binnen de afdelingen; als moreel beraad. Enerzijds dienen zij daarvoor als meldpunt waar ambtenaren terecht kunnen wanneer zij situaties zien die in hun ogen op gespannen voet staan met de gedeelde waarden van Bouwen aan Vertrouwen. Anderzijds dienen zij als escalatieroute om passende oplossingen mogelijk te maken, wanneer verbeteringen dreigen vast te lopen kunnen zij op hun beurt signalen weer doorzetten naar de (Bij)stuurgroep. Daar leggen zij ook geregeld verantwoording af over de voortgang van Bouwen aan Vertrouwen.
Om de samenhang te behouden en de opgave als geheel te faciliteren is het nodig dat er een opgavecoördinator komt. Deze opgavecoördinator kan de organisatie van de opgave coördineren door deel te nemen aan de drie ontdekkingsteams en zo te weten wat er binnen de drie afdelingen afspeelt. Dat alleen is niet genoeg om in verbinding te blijven staan, daarom zou de opgavecoördinator geregeld mogelijkheden voor verbinding organiseren, zodat Bouwen aan Vertrouwen als beweging kan blijven groeien. Daarnaast verricht de opgavecoördinator het voorbereidende werk voor de structurele terugkoppeling over Bouwen aan Vertrouwen naar onderstaande (bij)stuurgroep. Samen met de afdeling communicatie kunnen met interne en externe communicatie medewerkers en partners worden meegenomen in de voortgang en voorbeelden. Deze opgavecoördinator onderschrijft de aanpak en wordt gezamenlijk gekozen op zijn of haar kwaliteiten.
De gemeente maakt besluiten top-down en stuurt op die manier de organisatie aan. Voor Bouwen van Vertrouwen willen we dat verandering in eerste instantie vanuit bewoners komt en bottom-up met medewerkers wordt vormgegeven. Dat betekent dat de rol van opdrachtgevers van Bouwen aan Vertrouwen eerder een bijsturende, dan een sturende rol zal zijn. De (Bij)stuurgroep Bouwen aan Vertrouwen kan als gezamenlijk opdrachtgever van de opgave bewaken dat de organisatie in de juiste richting beweegt en over strategische en financiële vraagstukken beslissen die de opgave mogelijk maken. In het toonbeeld van gelijkwaardige samenwerking raden wij aan dat de afdelingsmanagers van Werk & Inkomen (Mari Louise de Wilde), Zorg & Welzijn (Jacko van der Meulen) en Belastingen (Hans Wormer) gezamenlijk zitting nemen in deze (bij)stuurgroep met twee herstelexperts en de wethouder. Door zowel het bestuurlijk als ambtelijk opdrachtgeverschap gelijktijdig vorm te geven brengen we perspectieven en discussies samen die anders (deels) langs elkaar heen zouden bewegen. Door deel te nemen aan de (bij)stuurgroep kunnen wij als College van Herstelexperts ervoor hoeden dat de stem van inwoners gewaarborgd blijft binnen de opgave. Dat is nodig omdat blootgelegde knelpunten vanuit de systeemwereld wanneer het schuurt niet boven de leefwereld zouden moeten worden geplaatst. Zo waken we er samen voor dat lessen uit de KOTA niet verloren gaan.
26 juni 2033, Almere
Beste gemeente Almere,
Welkom in ons nieuwe gemeentehuis, niet het Gemeentehuis, maar het huis van de gemeente Almere. Het huis van vertrouwen en zekerheid, het huis vol leven. Waar geen verschil is tussen inwoner en ambtenaren, maar wij samen als mens alles geven.
Het is 2033, 10 jaar nadat we samen de reis naar herstel van het wederzijds vertrouwen zijn begonnen. En wat zijn we ver gekomen… We begonnen met een negatief saldo op onze maatschappelijke kapitaalrekening. Wantrouwen was de rode draad in onze haat-liefdeverhouding en de woorden gezamenlijk, gelijkwaardig en wederkerig begrip? Dat waren woorden die slechts echoden in onze wederkerige fantasie van de perfecte gemeente. We stonden op een kromme instabiele lijn, waarbij het ons beiden veel moeite kostte om de lijn recht te trekken en recht te houden, want krommingen zitten in een klein hoekje.
Hoe komt het dan toch dat we 10 jaar na dato daadkrachtig naast elkaar staan op 1 stabiele lijn met hier en daar een lichte kromming? Als 1 Almere en allen voor 1? Het antwoord is eigenlijk heel erg simpel. We hebben elkaar gezien, gehoord, gevoeld als MENSEN en daardoor onze gedeelde waarde en overeenkomst gevonden: ons menszijn.
Menszijn, waarin je samengroeit en bloeit, valt en weer opstaat. Fouten maken mag, net als het soms even niet meer weten, maar de ander een AHA-moment kunnen bezorgen, elkaar vasthouden en ook weer loslaten. Elkaars perspectief verbinden, wat leidt tot een gezamenlijk gedragen perspectief. Waarin tijd geen illusie maar een gegeven is, alle kennis gedeelde en gedragen kennis is. Waarin je luisteren naar wat je niet hoort, wederkerig vertrouwen organisch is verweven met onze ik en waarin we tenslotte we mens mogen zijn.
Lief Almere, ik ben er stil van. Ik hield het altijd wel voor mogelijk, maar dat het zo is zoals het nu is, dat overtreft mijn hoopvolste dromen. Trots ben ik op het feit dat niet langer IK is, maar de gedragen verantwoordelijkheid voor WIJ, iedere inwoner van Almere, ons Almere.
Getekend,
Trotse Almeerders
